Springwater culmina su primer semestre negro en Pullmantur

Richard Vogel, presidente de Pullmantur. / EFE

Springwater culmina su primer semestre negro en Pullmantur

Los trabajadores estudian nuevas movilizaciones ante los recortes “salvajes y apresurados” del presidente, Richard Vogel, y el dueño del fondo, Martin Gruschka

Se cumple medio año desde que el fondo Springwater tomó el control del 51% de Pullmantur. La operación se zanjó a precio de saldo en un pacto con los antiguos propietarios, Royal Caribbean Cruises, que el sector al completo cuestionó. Dentro de la industria se conocían las tentativas previas para cerrar una marca que, aunque se concentraba en el modelo low cost, nunca consiguió la rentabilidad media de sus competidores. Royal Caribbean Cruises prefirió traspasar a Springwater esos disminuidos activos con el objetivo de evitar el impacto reputacional y el daño en bolsa que habría producido el cierre directo de Pullmantur.

Springwater, con Martin Gruschka al frente, se ha especializado en exprimir las compañías en las que entra. En España hay hasta 20 ejemplos distintos, aunque los más dramáticos son los de Unipapel y la cadena de tiendas Miró. En la primera intentó que el erario se hiciera cargo de los despidos hasta que la Audiencia Nacional frenó en seco los planes. Salvó a la empresa de una estrategia que habría acabado con decenas de despidos sin apenas indemnizaciones, según se infiere del propio auto judicial.

En Miró el vaciado es financiero. Los escasos recursos del sello catalán sirven para alimentar el conglomerado de Springwater. La situación de desvalijamiento llega a tal extremo, que la cadena no pudo afrontar simultáneamente las nóminas pendientes (medio millón en total) y los costes de promoción que todo Black Friday precisa.

En este contexto, Pullmantur desarrolla su día a día con prácticas que chirrían en el sector del crucero, incluso en la cúpula de sus antiguos propietarios. El nuevo presidente, Richard Vogel, ha replegado la compañía a España, cerrando todas las operaciones en Latinoamérica. No ha dudado en generar diversos frentes judiciales con socios locales. Éstos han visto como sus acuerdos con Pullmantur desaparecían de la noche a la mañana, sin una transición que permitiera zanjar los compromisos adquiridos. Las denuncias llegan también desde entidades públicas.

El repliegue ha sido “apresurado y salvaje”, coinciden diversas fuentes consultadas. Vogel, con experiencia previa en Tui Cruises –pequeña filial del gigante europeo—, entiende de recortar costes. Pero ha llegado al extremo de afectar la operativa y el negocio: los tambores de una demanda colectiva organizada por decenas de pasajeros retumban desde Reus (Tarragona). Allí una pareja de novios lidera la rebelión contra Pullmantur, que les ubicó en un barco “en obras”. La decisión de mantener la flota operativa durante la temporada de invierno en España ofrece esas aristas.

El mantenimiento se tiene que realizar durante los viajes. Al margen de ello, España es un mercado inmaduro para el crucero de invierno. El consenso del sector señala que hay que crearlo de cero y Pullmantur no parece el mejor catalizador. Carece de los recursos financieros necesarios para generar una nueva tendencia de consumo; además tampoco tiene un líder con esta misión. Gruschka no ha procurado una nueva dirección de marketing a Pullmantur después de desmantelar el departamento anterior. Estas realidades internas no pasan desapercibidas para los trabajadores, que se plantean retomar las movilizaciones.

La última ola de protestas se produjo cuando Royal Caribbean Cruises quiso trasladar Pullmantur a Panamá. Fue el primer intento de cierre ordenado. Hoy, zanjado un semestre completo de nueva gestión, el futuro es aún más incierto que entonces.