Las claves del fracaso de la fusión entre NH y Barceló

Imagen del interior de un hotel de NH. ED

Las claves del fracaso de la fusión entre NH y Barceló

El consejo de NH desestima la operación por la falta de efectivo para los accionistas y estima que no valora correctamente a la cotizada

Carles Huguet

BARCELONA

11/01/2018 - 04:55h

El objetivo era crear un grupo hotelero que pudiera mirar de tú a tú a cualquier cadena del mundo. Barceló propuso una fusión a NH Hotel Group que valoraba a la cotizada en 2.480 millones de euros, pero el consejo echó por tierra la operación por unanimidad. De “muy negativa”, llegó a calificar la proposición.

Esencialmente, las claves del fracaso fueron tres. Sin embargo, el portazo de ahora no es para siempre: “la desestimación no condiciona ni impide el análisis de futuras oportunidades estratégicas, que serán evaluadas en función del valor real que estén en condiciones de generar al conjunto de los accionistas”.

1. NH Hotel Group no se sintió valorada con la oferta de canje propuesta

Barceló valoró la acción en 7,08 euros, dos euros por encima del precio al que cotizaba en el momento del acercamiento. A cambio, se quedaba con el 60% de la sociedad resultante. “La ecuación de canje no refleja la valoración relativa de ambas compañías”, lamentó la firma madrileña en un comunicado.

Aceptar la propuesta hubiera supuesto a Oceanwood (12%) y Hesperia (9%) perder la copresidencia y el control del consejo. El cambio tenía un precio, y el consejo consideró que no se alcanzaba. “No ofrece una prima de control real sobre la valoración de mercado de NH”, añadió.

2. La oferta de canje tenía otros problemas 

El primero, no tenía en cuenta –según NH—el potencial de crecimiento de la cotizada. Con el Plan Estratégico 2017-2019 recién estrenado, los objetivos de Ebitda para el próximo trienio pasan por alcanzar los 290 millones de euros frente a los 181 millones actuales. El Ebitda de Barceló seguiría siendo superior al sumar 339 millones.

El segundo, hacía poco hincapié el valor de los activos de la cadena urbana, que todavía posee mucho ladrillo. No tiene el mismo precio un hotel en el centro de Barcelona que otro en la costa mexicana, o así lo entendió NH. Como ejemplo: la reciente venta del Barbizon de Ámsterdam, valorado en 155,5 millones de euros pero con un efecto sobre el Ebitda inferior. Si bien Barceló también es propietaria de activos infravalorados –como el hotel Formentor (Mallorca)--, está menos expuesta.

3. La falta de liquidez 

La operación se basaba en un intercambio de acciones, pero no había liquidez de por medio, algo que el consejo de NH valoró “muy negativamente”. Era la única forma que tenía la familia Barceló para planear la fusión, pues no tenía los recursos para lanzar una OPA.

Los analistas de Bankinter lamentaron desde un primer momento que la operación no era "atractiva para el accionista minoritario ni por el ratio de canje propuesto, ni por el tipo de contraprestación ofrecida".

Barceló descarta "radicalmente" presentar una contraoferta

Tras el anuncio de NH Hotel Group, fuentes de Barceló descartaron "radicalmente" presentar una contraoferta en los términos deseados por la cotizada. El grupo consideró la fin de la operación como la pérdida de una oportunidad para construir la primera hotelera de España.

"El valor real es muy relativo, ya que son temas muy subjetivos", se defendió la compañía balear. "Nos hemos basado en criterios objetivos para obtener un punto de partida", señaló.​