Los pequeños hoteles, encomendados a las grandes marcas para salvar Andorra

Algunos se han dado cuenta de que estaban haciéndolo mal. Tres de cada cuatro hoteles en Andorra sobreviven gestionados de manera independiente por familias o inversores sin relación entre sí. La información se ha convertido en un estanco, y la calidad de los alojamientos lo acusa. Por ello, las primeras compañías empiezan a echarse a los brazos de operadores internacionales, aunque a veces implique la necesidad de tomar decisiones traumáticas.

Daguisa Group, de la familia Daban, regenta establecimientos bajo las marcas Kyriad, Tulip Inn y Golden Tulip, de la francesa Louvre Hotels. Por otro lado, Hotels Prestigi trabaja en régimen de franquicia con la también gala Accor al utilizar las enseñas Novotel y Mercure. El objetivo, seguir la estela del Alexandra Doubletree by Hilton de Barcelona. «En 2013 estabamos estancados con un precio de 130 euros por noche y ahora rondamos los 170», celebra Javier Juliá, consejero del alojamiento. 

Un inicio duro

Al contrario que en el amor, el ejecutivo señala que los primeros seis meses de relación fueron los más duros: «Tienes que hacer muchos cambios en el personal, no conoces a tus interlocutores y todavía no disfrutas de un impacto gracias a la marca que luces sobre la puerta». Si el periodo de adaptación es de medio año en la capital catalana, en un territorio ccmo Andorra puede extenderse a un año, señala.

Tras un inicio rocoso, «a día de hoy Hilton nos vende el 50% de las habitaciones». La previsión es la de alcanzar el 80% gracias al logotipo, explica en el marco de la jornada Evolución del Sector Hotelero en Andorra: Nuevos Modelos de Negocio organizada por Magma Hospitality Consulting.

Sin embargo, no todo el mundo puede abrir un Hilton. Ni tan siquiera debe. Ramón Garayar, consejero delegado de la comercializadora GAT, es tajante: «Se debe elegir muy bien la marca, saber qué quieres hacer con ella». Más de una vez, ante experiencias fallidas, los hoteleros echan la culpa a la cadena internacional por sus métodos de trabajo o por la falta de ayuda en el desarrollo del producto. Emulando a John Fitzgerald Kennedy, el ejecutivo advierte: «No te preguntes qué debe hacer la marca para adaptarse a ti, pregúntate que puedes hacer tú para adaptarte a la marca».

El sendero se puede iniciar con desánimo por culpa del incremento repentino de los costes. «La inversión inicial para adaptarse a los estándares de calidad es muy alta», recuerda Juliá. Los cálculos cifran el aumento del gasto en un 8%. Y Garayar completa: «La primera pregunta que nos hace un propietario es si merece la pena pagar 250.000 euros al año para atraer a un operador internacional». Los tres coinciden: En su caso sí. 

Romper con todo lo establecido

Jordi Daban, consejero delegado de Daguisa Group, rememora el día en que el cartel de Tulip Inn sustituyó al de Hotel Delfos en la fachada de uno de sus establecimientos. «Algunos miembros de mi familia hubieran preferido cortarse un pie», bromea. El cambio no sólo es estético, es operativo. Desde los sistemas de gestión al modelo de los colchones; todo pasa por las oficinas centrales. «Y si tus trabajadores no cambian debes cambiarlos a ellos, aunque duela», sentencia.

La hotelera andorrana celebra el salto, aunque advierte a los que quieran seguir su modelo: «Hay que ir con cuidado con los contratos», señala. Un hecho que corrobora Juliá y su experiencia con Hilton. Sin todavía una base estadística, Daban continua tirando del instinto que ha caracterizado siempre a los empresarios familiares para cuantificar el éxito de la operación. «Cuando llego al hotel por la mañana, veo más coches en el garaje y muchos con matrículas procedentes de países que no acostumbrabamos a ver». Se refiere, sobre todo, al aumento del cliente francés.

Renovarse o morir

El futuro de Andorra pasa por un mayor protagonismo de las grandes marcas. El empresario lo tiene muy claro: «Algunos hoteles no podrán continuar con su actividad», señala. «Es duro, pero se han quedado atrás, tenían un buen producto en los años 70 y ahora se han quedado anticuados», prosigue. Y remata: «Sin recursos ni una operadora internacional detrás, están abocados a la desaparición».