El entierro de Spanair, un muerto que está muy vivo (I)

(I) Este artículo se publicará en dos entregas

He preferido dejar transcurrir dos meses para que el debate sobre Spanair se enfriara un poco. Todavía hoy, no tengo la certeza de que podamos discutir, sensatamente, sobre un hecho tan crucial para Cataluña.

Como estuve en el inicio del proceso, creo que puedo aportar algunos datos imprescindibles, para un debate más sosegado.

El primer hecho es que los promotores no pretendíamos, en ningún momento, crear una «aerolínea de bandera», que compitiera con Iberia.

El proyecto era convertir el nuevo aeropuerto de El Prat, que todavía no se había inaugurado, en la base de un nodo de comunicaciones, como lo son Múnich, Zúrich o Bruselas; que permitiera a ciudadanos que residen en Catalunya y su área de influencia, realizar vuelos de largo recorrido, sin escalas, a Buenos Aires, México, Sao Paulo, Nueva York, el Medio Oriente y China, que son zonas con las que los empresarios catalanes están incrementando sus relaciones.

En la aviación comercial todo el mundo sabe que, difícilmente, los grandes operadores utilizarán una gran infraestructura (como el Nuevo Prat) sin tener un socio local que alimente el hub con vuelos de corto radio.

Pero no cualquier compañía. No pueden serlo los especialistas «punto a punto», las low cost, porque ni es su modelo de negocio, ni sus sistemas operativos y de información están adecuados para alimentar el largo radio. No pueden, entre otras tareas, llevar una maleta de un avión a otro, ni tan siquiera lo pretenden.

Por esto, tiene que ser una compañía del mismo modelo de negocio, con rutas y pasajeros que puedan conectar, que sea reconocida en el aeropuerto, y que los ciudadanos-pasajeros la consideren como propia.

Cuando se inició el nuevo proyecto, en enero de 2009, Spanair (JK) transportaba 10 millones de pasajeros al año, en las rutas de Canarias, Baleares, BCN-Península, Madrid-Península e internacional.

Con el abandono de El Prat por parte de Iberia, JK se había convertido en un operador de referencia en el aeropuerto de Barcelona. Coincidió también en el tiempo, con la crisis de SAS, que decidió desprenderse de su filial en cualquier caso.

La posibilidad de la desaparición de Spanair, por abandono del socio sueco en 2009, era cierta, y los grandes afectados, los empresarios relacionados con el turismo, vieron en este proceso una amenaza para sus intereses, pero, al mismo tiempo, una oportunidad para dar contenido al nuevo aeropuerto de Barcelona.

Como el tiempo acostumbra a desdibujar los hechos, hay que decir que la negociación con los directivos de SAS fue llevada a cabo por los promotores del proyecto, con el conocimiento de sus socios institucionales, y refrendada por todos los órganos de gobierno de las distintas empresas. Fue, en consecuencia, una decisión empresarial, no política.

La responsabilidad de la gestión recayó en los empresarios privados, que se endeudaron para aportar el capital social.
Todos los que tuvieron que ver con la operación, reconocen que la negociación y el acuerdo fueron favorables para los nuevos accionistas, incluso la decisión de que SAS mantuviera el 20% de las acciones y sus acuerdos comerciales y tecnológicos.

Al asumir el control de Spanair, se tomaron dos decisiones importantes:

La primera consistió en ajustar los costes para acercarlos –lo más posible– al mercado que debía cubrir la compañía: el traslado de la sede de Palma de Mallorca, y un ajuste laboral de calado. Todo ello, en conjunto, representó un ahorro en costes superior a los 130 millones de euros y reducir en cerca de un 30% la plantilla.

La segunda decisión fue buscar un socio industrial adecuado a los objetivos propuestos.

No había la más mínima duda que una compañía como Spanair, que facturaba unos 600 millones de euros, no tenía el tamaño suficiente ni de balance, ni podía capear las oscilaciones del precio del combustible, ni del tipo de cambio, ni, por supuesto, de la caída del ingreso por pasajero y milla, tanto por la fuerte competencia, como por la crisis económica.

A posteriori hay que decir, que el primer objetivo se cumplió correctamente, aunque quizá se demoró demasiado, y el segundo, sencillamente, no se logró.

El socio objetivo era Lufthansa, líder de Star Alliance. Estaba en conversaciones con SAS, no tenía una presencia fuerte en las rutas latino-americanas, y sobre todo, tenía (y tiene) un modelo de gestión que encajaba perfectamente con el site de Barcelona. Lufthansa había ido comprando compañías europeas. Empezó con Swiss Air, British Midlands que tenía slots muy atractivos en Heathrow, luego Brussels Airlines y, finalmente, Austrian Airlines, y estableció un corredor con Milán. En estas ciudades constituyo sub-hubs, que junto con Frankfurt y Múnich formaron una red de distintos puntos para alimentar la compañía de bandera alemana.

Tal vez, el esfuerzo financiero de estas compras, realizado por la compañía alemana, fue demasiado intenso; quizá porque la crisis se hizo más evidente, o sencillamente porque Spanair no supo convencer a los alemanes de que lo importante no era comprar sin más Spanair y añadirla a sus otras compras, sino ofrecerle la posibilidad de ocupar un lugar central en el excelente aeropuerto de Barcelona para su utilización como hub, la operación no cuajó. Aquí, posiblemente, faltó «política».

Es cierto que se intentaron otras alianzas con Turkish, Avianca, Singapore, Qatar, pero se desperdició el momento, y la recaída en la crisis, complicó las decisiones empresariales.

Ahora podríamos estar viajando sin escalas al continente americano de haber sabido manejar (políticamente) el segundo de los objetivos marcados.