El vuelo gallináceo de Willie Walsh

Lo verbalizó por primera vez, no hace mucho. Fue en Seúl, capital de la Corea sudista que vela armas ante su atómico vecino. Lo dijo allí y lo ha repetido estos días en Madrid. Willie Walsh, consejero delegado de IAG y hombre fuerte de la fusión entre British e Iberia, quiere dejar claro que nadie torcerá la testuz de la Pérfida Albión. Y mucho menos, los sindicatos. Tampoco el Gobierno disciplinado de Rajoy y de su ministro económico De Guindos, perfil anglófilo y frontal plano, al mejor gusto de la City. Nadie se interpondrá, porque por lo visto “Europa tiene normas contra las ayudas estatales”. Semejante meteco no merece matiz.

Para Walsh no se trata de británicos contra españoles. Por supuesto que no. No zozobramos en aguas del Norte desde que murió el Duque de Medina Sidonia, almirante de tierra adentro, derrotado por Nelson que hoy descansa sobre un pedestal marmóreo, bajo la lluvia incesante y fina de Londres.

Los que intentan por todos los medios detener el ajuste de Iberia (3.807 trabajadores a la calle y un recorte de sus rutas de más del 15%, solo en 2013) prefieren “una Iberia muerta antes que reestructurada”. Lo dice Walsh. Pero muchos aquí la prefieren antes muerta que sencilla. Son conscientes de que, después de este vuelco laboral, a Iberia, la antigua compañía de bandera que un día lideró las marcas más reputadas, no la conocerá nadie.

Así muere España, gestionada por la onda liberal que la gobierna. Muere con la misma indiferencia mineral que entregó Endesa a los italianos de Enel, que mordió el polvo de Repsol en el latrocinio justicialista de Cristina Fernández (medio siglo después de que el mismísimo Juan Domingo Perón nacionalizara la antigua Chade, la compañía eléctrica fundada por Francesc Cambó), que pone la otra mejilla cada vez que Nissan duda de la productividad de la Zona Franca o que General Motors y Ford estornudan en sus factorías de Zaragoza y Valencia.

Los resultados de hoy son afiladas guadañas. Entre enero y septiembre, Iberia registró unas pérdidas récord de 262 millones de euros, frente al beneficio de 286 millones de euros de British. No podía ser de otro modo. Los costes operativos de la marca española pagarán el pato. Iberia será pronto una low cost, con tripulaciones baratas y un servicio económico, que exigirá aeropuertos asequibles.

Walsh no nos quiere matar; solo nos quiere jibarizar. Lanza suspiros humeantes sobre la primera industria del país: el turismo. La reconversión de IAG no elimina Iberia, solo minimiza el tráfico entre España y el resto de Europa. Y reserva el protagonismo a Vueling, la compañía presidida por Josep Piqué, convertida ahora en pieza clave a la hora de derrotar la competencia de Ryanair y EasyJet. Por debajo de este mundo al que el sector ha bautizado como tercera generación, se ha reservado la ficha de Iberia Express, filial del tráfico de radio corto, con tripulaciones contratadas al margen de la matriz.

Walsh ha dividido el Atlántico en dos paralelos: Londres-Nueva York y Madrid-Quito. Ha escrito en el aire su vuelo gallináceo. A partir de ahora, Madrid se mantendrá unida a las capitales latinoamericanas a través de tarifas económicas de componente étnico. El valor añadido se va hacia arriba. Este ejecutivo de origen irlandés, que inició su carrera de piloto en una aerolínea española radicada en Mallorca, Futura, fue nombrado director general de British Airways en octubre de 2005. Al año siguiente, la británica fue la compañía que perdió más maletas (un 46% más de lo normal), según los datos de la Asociación de Aerolíneas Europeas. Su peor fracaso se produjo en 2008 con la apertura de la Terminal 5 del aeropuerto de Heathrow (5.000 millones de inversión), un verdadero fiasco, con pérdidas por valor de 16.000 millones.

Walsh no cae bien pero convence. Puso en peligro la fusión al entablar conversaciones bilaterales con la australiana Qantas, pero esta última acabó uniéndose a Emirates del Golfo Pérsico. Apostó por la entrada en la alianza Oneworld de la compañía india Kingfisher, pocas semanas antes de que esta se viera obligada a suspender la operación de 15 de sus aeronaves al no poder hacer frente a los costes de mantenimiento y revisión. Desde entonces, su valor en bolsa ha caído un 67%. Puestos a culparle, a Walsh algunos le culpan de haber fracasado en su prospección del mercado americano y de haber espoleado la fusión entre American Airlines y US Airways.

Su terapia de reestructuración de Iberia coincide con el fracaso de los planes de recapitalización de British. A Walsh le crecen los enanos. El desdén con el que trata a sus socios españoles le empieza a pasar factura. No puede olvidar que es un simple encargado del negocio en zonas que un día fueron colonias. Pronto volverá a Dublín, lleno de callejuelas empañadas de whisky, cruzado por avenidas de niebla y escarcha.

La destrucción de Iberia puede salirle cara. Después de un desencuentro veraz, volverá contrito a la Avenida O’Connell; verá de nuevo la corriente del Liffey, un río de aguas feas arrastrando anuncios de Guinness y llevándose por delante neones de Pioneer.