<em>¿Quién renueva a los consorcios de renovación?<br /> </em>

<em>¿Quién renueva a los consorcios de renovación?<br /> </em>

Llevamos tiempo escuchando la necesidad de renovación turística y las diferentes iniciativas que se desarrollan para ello. Iniciativas que emanan principalmente de lo público, como las de Consorcios de Rehabilitación que ha impulsado el Gobierno de España en Mallorca, Costa del Sol, Gran Canaria y Tenerife, conjuntamente con las correspondientes administraciones locales.

Pero, ¿qué renuevan, o pretenden renovar?

Empezaría con una reflexión, que aunque más que conocida, creo importante. Todo producto tiene un ciclo de vida: crece, se desarrolla, se estanca y comienza el declive hasta que se saca del mercado. Por inercia, el declive es la fase natural de cualquier producto. Puede durar 6 meses o puede durar 50 años, pero la inercia de un ciclo es clara, si no se aplican cambios en el propio producto que lo renueven y le haga crear un nuevo ciclo: nuevas gamas, nuevas versiones,… que exigen nuevos procesos, nuevas modelos organizativos, nuevas tecnologías, nuevas formas de comercialización, nuevas capacidades,…

Cuando un producto como un destino --que igualmente tiene su ciclo de vida-- entra en fase de declive --y eso los números de rentabilidad demuestran la tendencia desde hace más de 6 años-- exige esa renovación que le haga comenzar un nuevo ciclo. Un nuevo ciclo, que poco se parece al de hace 50 años y que exige nuevos modelos de negocios, nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevos modelos organizativos, nuevas formas de comercialización y nuevas capacidades. ¿O, si fuéramos a empezar de cero ahora en Palma, Gran Canaria, Costa del Sol y Tenerife, pondríamos los mismos cimientos? Lo podemos llamar innovar y enmarcarlo como “un lujo empresarial”… Yo lo llamaría sobrevivir.

En todo esto, las iniciativas que nacen hablan de renovaciones físicas principalmente. Volvemos a poner lo físico, el territorio, el ladrillo… como componente estructural del sector. No hemos aprendido nada. Es como pintar una vieja Olivetti con teclado blanco para que parezca un moderno ordenador. O pensar que el problema de adaptación de la vieja Olivetti con los ordenadores es hacer que la fábrica se parezca por fuera a la sedes de las empresas de Silicon Valley. Y el problema de capacidades se soluciona poniendo futbolines a los empleados. Si a todos nos suena ridículo este ejemplo, ¿por qué no nos suena ridículo en nuestro sector? Quizás porque somos parte de esa inercia que hay que empezar a renovar.

Si con la renovación lo que queremos es comenzar un nuevo ciclo de vida de destino y producto que nos haga competitivos, lo más complejo es ver cómo romper inercias. Inercias públicas, privadas y de relación sectorial.
¿Está eso en las agendas de renovación públicas y privadas? ¿O se trata de modernizar el declive y morir con glamour?
En relación con los Consorcios, ¿buscan romper las inercias que permita que todos los actores construyan un nuevo ciclo, o son embellecedoras de las inercias en declive?

Me gustaría simplemente analizarlos desde un triple eje:

Enfoque. Se trabaja mayoritariamente desde el urbanismo y el territorio para estructurar la teórica renovación, alejado realmente en la toma de decisiones de la perspectiva de negocio y estrategia de producto.

Coordinación. Se ha creado una nueva “capa administrativa” sin poder real en la medida que está sin competencias. Genera lo “peor” de la cooperación abriendo un nuevo escenario de “roces”, sin incluir lo mejor que es la posible centralización de la acción.

Ejecución. Se están limitando a proyectos de poco carácter estratégico con vocación más de oficina técnica para los proyectos que las administraciones “ceden” al consorcio.

 
Creo que sobre esta realidad el papel de los consorcios no es lo que necesitamos. ¿Cómo podrían aprovecharse? Para aportar contenido práctico en la reflexión, me atrevo con una propuesta:

Enfoque. Desde el modelo de negocio y estrategia del destino. Menos arquitectos e ingenieros, y más análisis multidisciplinar desde la perspectiva del negocio sostenible.

Coordinación. Centralizando todas las competencias necesarias que impacten en el destino y que permita eliminar las barreras burocráticas, legales,… y pongan soluciones a inercias críticas como la relación laboral.

Ejecución. Privada a través de “resorts abiertos” transversales de producto dentro de un territorio. No tiene sentido que los concursos de los bienes públicos se haga de forma fragmentada cuando impactan como un todo en el producto.
 
Iniciativas como las de Meliá en Mallorca o Satocan en Gran Canaria, ayudan a sensibilizar en un nuevo enfoque y aproximación a la renovación. Si no, simplemente moriremos con glamour.

 
* Edu William es co-fundador de Tourism Revolution Ecosystem