Google Flight: ¿Qué cambia?

Google Flight: ¿Qué cambia?

Joan Miquel Gomis

30/09/2011 - 12:26h

Joan Miquel Gomis
El pasado julio, el BBVA inauguraba oficialmente su centro de innovación en Madrid con la presencia de los altos ejecutivos del banco y un invitado especial: Joichi Ito, director del Media Lab del MIT. De esta simbólica jornada, los medios de comunicación se hicieron eco de algunas reflexiones muy significativas. El presidente del banco, Francisco González, en una coyuntura de intensa incertidumbre económica especialmente agresiva en el sector financiero, expresaba un temor que podría sorprender a más de uno. La auténtica amenaza que percibe el banquero no es la de la competencia de otros bancos, sino la de, cita textual, “los googles y los facebook”. Joichi Ito corrobora esta visión que identifica la capacidad de estas redes para relacionarse directamente con sus millones de usuarios como un canal de eficiencia difícilmente igualable para proporcionar al cliente final productos y servicios de cualquier sector, incluido el financiero. El lanzamiento de Google Wallet como herramienta para facilitar el pago a través de móvil se interpreta como un primer y decido paso hacia esta dirección.

Los temores expresados desde la banca se extienden hacia otros sectores que se apresuran a analizar los efectos que la irrupción de Google puede tener en sus negocios. También las autoridades de la Competencia de los países occidentales se mantienen en alerta ante las denuncias que surgen contra el buscador multinacional por posibles prácticas monopolísticas.

La apuesta de Google por el sector turístico dio un salto cualitativo cuando en 2010 anunció la adquisición, valorada en 700 millones de dólares, de ITA Software, una de las mayores empresas en gestión de datos de operaciones de vuelo de compañías aéreas. Esta operación abría nuevas oportunidades para Google que veía reforzada su posición de liderazgo como buscador (intermediario de información) que basaba su modelo de negocio en los ingresos por publicidad. Entre otras iniciativas, en este nuevo marco de su estrategia turística, lanzó un buscador de hoteles (Hotel Finder) y poco después creó un buscador de vuelos (Google Flight) que con la fuerza de ITA adquiría una relevancia destacada en el sector sembrando dudas entre algunos de los actores principales de la industria de los viajes.

Como el presidente del BBVA, las principales agencias de viaje on line del mundo (Expedia, Travelocity,...) fueron las primeras en expresar su preocupación ante la nueva estrategia desplegada por Google que se instalaba en la línea de flotación de sus negocios: la búsqueda eficiente de vuelos y alojamiento (complementada con otros productos y servicios). Los temores se ampliaban a medida que avanzaba en sus planes y confirmaba que en sus proyectos en el sector contaba con las compañías aéreas, pero no con las agencias on line, curiosamente una de sus aliadas tradicionales hasta ahora. Google marca las reglas y puede pasar de colaborador a competidor directo en un mercado de miles de millones de euros. Un nuevo escenario que también podría perjudicar a las denominadas compañías aéreas de bajo coste poco amigas de la transparencia y de las herramientas que faciliten al consumidor final la opción de comparar libremente los precios de la oferta disponible.

Los GDS, como Amadeus, son otros de los actores que analizan al detalle la evolución de los acontecimientos. Tradicionalmente, estos sistemas de reserva han sido (y hoy por hoy todavía son) los más sofisticados y completos suministrando sus herramientas a agencias on line y off line. Las amenazas que perciben sus clientes, las agencias on line, también lo son para los GDS, como proveedores tecnológicos, líderes en el sector en innovación y desarrollo que han sido calificados como sistema nervioso del sector por el control que ejercen sobre la comercialización de reservas aéreas. Entre tanto, las agencias tradicionales que siguen basando su modelo de negocio en el canal off line, observan los acontecimientos con cierta tranquilidad. Ellas ya superaron su “revolución” con el recorte de las comisiones aéreas que redujo su rentabilidad, en los últimos cinco años del siglo XX, y el nacimiento y crecimiento acelerado de las agencias on line que las obligaron a reorientr sus negocios, en los cinco primeros del siglo XXI. Esta batalla no parece ir con ellas, aunque estén en la misma guerra.

En la historia reciente de la comercialización turística, el uso eficiente de la tecnología está provocando cambios estructurales cuya evolución marcan algunos hitos. La nueva estrategia de Google en el sector turístico es uno de ellos. Haría muy bien el presidente del BBVA, y sus principales asesores, en analizarla con detalle.


*Joan Miquel Gomis es director del programa de Turismo de los estudios de Economía y Empresa de la UOC