Por qué el modelo Netflix puede salvar a la industria aérea

Entras en la web de una aerolínea. Seleccionas la ruta que necesitas, el día y la hora que quieres, confirmas y nada más, porque el billete ya está pagado. Porque todos los meses abonas una suscripción a esa compañía aérea, de la misma manera que pagas la del gimnasio, Netflix o Spotify.

Es el modelo que propone la startup tecnológica española Caravelo y que ya ha implantado la aerolínea mexicana Volaris: si se contrata la suscripción anual un billete de ida y vuelta a un destino nacional cuesta 25 euros al mes, sin tasas aeroportuarias.

Un modelo popular

Los modelos de suscripción existen en muchas industrias, especialmente en las ligadas al sector de la tecnología, pero Caravelo quiere llevarlos a los cielos.

Cree que serían un buen modo de conseguir que las aerolíneas reúnan una base de clientes que paguen todos los meses, sin necesidad de que compren billetes de forma individual como sucede ahora —algo especialmente importante en situaciones de parón en los ingresos como esta pandemia del coronavirus—.

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«Cuando viene una pandemia, tú lo primero que piensas no es ‘me voy a borrar del gym porque no voy a ir’. Eso lo piensas en el mes dos o habrá gente que ni lo piense. Desapuntarte de algo requiere mucho más esfuerzo que no hacer nada», resume Iñaki Uriz, su fundador y CEO en conversación con Business Insider España.

Dos expertos coinciden en que un modelo como el de Netflix puede ayudar a conseguir que las aerolíneas llenasen los asientos vacíos

En ese sentido, dos expertos consultados por ese medio coinciden en que es un modelo disruptivo, que podría conseguir que las aerolíneas llenasen los asientos que van vacíos —y, por tanto, aumentar potencialmente sus ingresos—, pero que deberían implantarlo con cuidado, especialmente las low cost, para no hacerse la competencia a sí mismas.

Un plan que hay que ejecutar con cuidado

«Si hay pasajeros que te suben del 80% la ocupación del avión, todo son ingresos. Todo lo que sea complementar esos puntos adicionales tiene sentido», apunta Ignacio Rel, socio responsable de Consultoría de EY, especializado en el sector.

«Pero tienes que definir muy bien el perfil de usuario que quieres tener y las rutas porque puedes entrar en pérdidas muy rápidamente», advierte Romá Andreu, profesor de EAE Business School, que incide en que hay que tener cuidado «porque te pueden fagocitar clientes que te pagarían más por esos asientos».

Las alternativas de negocio posible

Andreu descarta completamente las suscripciones ilimitadas —como pagar varios cientos de euros por poder viajar una vez al mes a cualquier destino—, porque está seguro de que no serían rentables y, de la misma manera, descarta un posible modelo de aerolínea basada solo en la suscripción, ya que obligaría a conseguir tener tantos suscriptores que hicieran rentables las rutas.

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Sí considera que las aerolíneas podrían implantar un modelo de suscripción para determinadas rutas. También sería interesante presentar el modelo de suscripción dentro de un marco de mobility as a service, en el que los clientes no paguen una suscripción solo por volar sino por desplazarse, lo que exigiría, por ejemplo, acuerdos entre Ryanair, Renfe, Volkswagen —con su servicio de carsharing— y los taxis, valora.

Sin embargo, ambos recuerdan que, con la situación actual, a las aerolíneas les va a costar adoptar dichos modelos, ya que el escenario actual apunta a recortes de gastos para hacer frente al parón que ha provocado la crisis del coronavirus.

Y subrayan que a las grandes low cost les costará más sacarles partido por los elevados niveles de ocupación de sus aviones y los bajos precios que ya manejan.

Cambios de estrategia

La falta de ingresos por el parón que ha forzado la pandemia del coronavirus está suponiendo un serio problema para las aerolíneas, uno de los sectores más afectados por esta crisis.

Si no hay público que compre sus billetes de avión, se quedan sin ingresos y, si se quedan sin ingresos, no tienen cómo pagar los alquileres de sus aviones, los parkings u otros costes fijos.

La situación de la industria, golpeada por la crisis del coronavirus, no ayuda a poner en marcha un modelo de pasajes con tarifa plana

Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), el medio de transporte más afectado ha sido el avión, con un descenso del 99% de los vuelos en abril frente a los registrados en el mismo mes un año antes, hasta los 37.000 viajeros.

También es el mayor desplome que ha experimentado la aviación española desde que se tienen datos. Por su parte, Aena ha comunicado una caída de tráfico del 99% en mayo.

En el caso de Volaris, con el Vpass, el cliente habitual de la aerolínea de bajo coste mexicana tiene acceso a un vuelo de ida o a uno de ida y vuelta cada mes por 399 pesos mexicanos (es decir 16 euros) o 639 pesos (25 euros), respectivamente.

También puede facturar una maleta por 299 pesos (12 euros) y acceder a otros servicios premium (opcionales). Las distintas tarifas pueden consultarse en la web de la aerolínea. Todo ello sin contar las tasas aeroportuarias, que se pagan aparte.

Trasladar el modelo de Netflix a las aerolíneas

«Vimos muchos modelos de suscripción, como Netflix, Spotify o iTunes, modelos que cobran una cantidad mensual pequeña pero que mantienen a clientes durante un largo periodo de tiempo», ha apuntado el vicepresidente de Volaris, Holger Blankenstein, a la revista especializada Skift.

«Es algo bastante generalizado entre la gente más joven, más sensible a los precios. Así que dijimos ‘ok, ¿cómo podemos replicar esto en la industria de las aerolíneas y atraer a esos clientes más sensibles a los precios?'». En marzo, la aerolínea contaba con 30.000 suscriptores.

Los antecedentes

Es un invento que no es del todo nuevo en el sector: antes del cambio de siglo, un grupo de aerolíneas ya empezó a ofrecer «tarifas planas» de vuelos como hoy lo hacen las plataformas de películas, de series, de música… era el caso de Northwest, a 499 dólares al mes (hoy, 445 euros), o de Delta, pero dejaron de hacerlo a mediados de los 90.

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AirAsia intentó imponer su modelo más recientemente, pero abandonó la misión el año pasado. Y British Airways tiene algo parecido, Optiontown, pero hay que pagar las tasas aparte.

La única aerolínea que tiene hoy día un modelo de suscripción ilimitado es Azul, según el medio especializado Simple Flying cuyo Airpass permite a los viajeros que llegan a Brasil suscribirse y viajar todo lo que quieran por 399 dólares durante 10 días (355 euros) o por 499 dólares (445 euros) durante 21 días.

No siempre el modelo se puede exportar

El éxito de Netflix reside en su habilidad para facilitar sugerencias personalizadas a sus usuarios, basadas en sus hábitos dentro de la plataforma, lo que da lugar a que estos pasen más tiempo en ella.

Todo gracias al big data, la inteligencia artificial y algoritmos de machine learning, aspectos en los que Caravelo cree que las aerolíneas podrían trabajar para disparar sus ventas.

Así, las aerolíneas podrían combinar los datos de sus pasajeros con los de las compras que hacen para recomendarles y venderles billetes para vuelos menos llenos, como recoge un estudio de la empresa creación de software para elevar la eficiencia de las aerolíneas Yieldr (ahora fusionada con la consultoría especializada en el sector Travel Data Collective).

¿Sirve para cualquier empresa?

Pero el reto no se limita solo a las aerolíneas: los modelos de suscripción pueden extenderse a todo tipo de empresas, en opinión del consejero delegado de Zuora, Tien Tzuo, empresa que también proporciona software para implantar servicios basados ​​en suscripción y que está considerado por muchos como el fundador de este concepto, que explica en su libro Suscribed (en español, Suscritos: ¿Por qué el modelo de suscripción será el futuro de tu empresa y cómo desarrollarlo?).

El éxito de Netflix reside en su habilidad para facilitar sugerencias personalizadas a sus usuarios

«Creemos que todas las compañías deben convertirse en compañías de la suscripción», apuntó hace unos días Tzuo en una ponencia organizada por el banco de inversión Natixis.

Tzuo incidió en que, con este modelo, las empresas «pueden seguir a los clientes donde estos quiera llevarlos» y destacó que esta opción «nunca ha sido más fuerte» que en este momento.

Para el experto, la diferencia entre ofrecer un producto y ofrecer un servicio supone enfocar una empresa de una forma radicalmente distinta, buscando con la primera simplemente un gasto recurrente y con la segunda cuidar al cliente y esforzarse en dar un servicio lo mejor posible. El mundo de usar y tirar de hoy día no es sostenible y eso puede cambiar con las suscripciones, vaticina.

Noticia original de Business Insider. Autor: Alba Asenjo